一場突如其來的新冠疫情打破了人們平靜的生活生產(chǎn)秩序。疫情曾一度導(dǎo)致陶瓷行業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)鏈按下了“暫停鍵”。即便工廠勉強開工了，但經(jīng)銷商、建材市場沒有開門；市場和廠家開門了，物流卻不能運輸；經(jīng)銷商開門了，工廠也遲遲不能復(fù)工。種種原因?qū)е碌谝患径刃袠I(yè)的正常生產(chǎn)銷售工作幾乎化為烏有。

幾家歡喜幾家愁。往往危難之時，卻給很多企業(yè)及品牌創(chuàng)造了發(fā)展的機會。從行業(yè)主流媒體報道和陶衛(wèi)網(wǎng)的幾場線上論壇來看，頭部企業(yè)和一線品牌的經(jīng)銷商抓住了機會，調(diào)整了公司新的發(fā)展策略。但也有企業(yè)底氣不足、思維固化、自以為是，混在“老套路”的等待中匍匐前進。

根據(jù)最新統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至5月4日，全球累計確診病例超過350萬例，國內(nèi)境外輸入性病例不斷。根據(jù)目前國內(nèi)外疫情形勢，有專家認為，“疫情可能長期存在”。那么，陶瓷行業(yè)中的廠家及經(jīng)銷商該如何調(diào)整策略，逆境求生？

01

大多數(shù)公司在年前就做好了今年的經(jīng)營目標及計劃策略，但是計劃趕不上變化。

一些陶企成立了公司層面的應(yīng)急組織機構(gòu)，快速重新制定公司各項經(jīng)營目標和實施方案，責任到人。采取居家在線辦公、小范圍討論、視頻連線、互聯(lián)網(wǎng)工具等方式，細化經(jīng)營指標，分類分組研判目標實施方案。無論公司大小，都應(yīng)該保持員工穩(wěn)定，不能隨便或變相裁員。這不僅是社會責任和道德問題，更應(yīng)該是保證公司可持續(xù)發(fā)展的未來大計。

作為廠家，在保證員工安全和疫情防控的前提下復(fù)工復(fù)產(chǎn)，把年前的訂單生產(chǎn)完畢、開發(fā)新的產(chǎn)品花色、準備好倉庫儲備。

營銷端，盡快建立分區(qū)、分渠道的全國經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、工程網(wǎng)絡(luò)線上交流互動群，每日頻繁的傳遞工程的生產(chǎn)信息、產(chǎn)品信息和銷售策略，組織經(jīng)銷商員工線上培訓和考核，節(jié)奏應(yīng)該比平時更加嚴格緊促。

在品牌的包裝和傳播方面，加大力度傳遞出更加切近經(jīng)銷商和用戶關(guān)心的內(nèi)容。推廣方面應(yīng)該一對一的指導(dǎo)組織經(jīng)銷商做線上直播、網(wǎng)上購物等活動營銷，讓經(jīng)銷商的員工動起來。

專賣店的設(shè)計師可以靜下心來，花心思對即將要改造的或者新店進行快速設(shè)計，疫情一旦結(jié)束就能快速裝修。同時，多開發(fā)一些線上看產(chǎn)品、看圖、看裝修效果等軟件，大范圍、無死角的全面覆蓋到經(jīng)銷商、分銷網(wǎng)絡(luò)和全體員工。

銷售部門需要更加關(guān)注經(jīng)銷商的動態(tài)，鼓勵加油，想辦法、定策略、搞落地，修改年度任務(wù)政策，減少壓力，把以往沒有解決的問題和沒有報銷的費用，加快時間辦理完畢，簽字入賬。如果條件允許，攜手經(jīng)銷商在資金、貨源、政策上真槍實彈的支持。不應(yīng)壓迫經(jīng)銷商發(fā)貨、刁難拖延或者漠不關(guān)心。

02

經(jīng)銷商團隊不能閑下來是一盤散沙。疫情時期，人們在家里長期宅著，勢必形成懶惰，沒有沖勁和戰(zhàn)斗激情。

無論公司化管理或者夫妻店，只要還在持續(xù)經(jīng)營，就不要裁員和不發(fā)放薪水（可以保證基本底薪）。要發(fā)揮公司微信群作用，分類建群（主管群、骨干群、員工群、分類客戶群），在每個群里發(fā)揮“不見面也能解決問題”的高效率辦事目的。

在員工層面，要實行比正常線下上班更加嚴格的線上考勤制度和每天的早晚會制度。學產(chǎn)品、學銷售技巧、找客戶邀約，建立針對性的客戶爆破群，拿出好的政策、好的產(chǎn)品和好的服務(wù)承諾，把所有的銷售行為在線上直接完成，結(jié)束就能直接送貨裝修。

在條件允許、廠家沒有搞線上直播活動的地方，可根據(jù)當?shù)貙嶋H情況做線上直播，并利用微信、抖音、快手火山等工具協(xié)助銷售。同時，應(yīng)迅速調(diào)整每個員工的考核方案，視情況，做到一人一策的考核方案。激勵獎金也要快速線上兌付，以便提高員工的積極性和凝聚力。

03

行業(yè)經(jīng)歷了幾十年的高速發(fā)展，利潤尤為可觀，大手大腳不惜成本的陋習成了行業(yè)的“毒瘤”。

有的企業(yè)為了一個經(jīng)銷商能代理其品牌或者自己產(chǎn)品能進入一個工裝項目，不在產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新上下功夫，而是不惜代價地把關(guān)系營銷做到極致。但是行業(yè)發(fā)展到今天，市場競爭加劇、利潤下滑、成本上升，這就倒逼廠商在條件允許的情況下對企業(yè)的不必要的開支、保證質(zhì)量情況下的生產(chǎn)成本進行精細的核算。

極限降本，反應(yīng)高效，把錢花在刀刃上，不該花的、不產(chǎn)生效益的、達不到預(yù)期效果的、對結(jié)果沒有把握的一分也不要花，在每做一筆開支時要核算到投入及產(chǎn)出率。同時，在內(nèi)部節(jié)省方面要號召全員響應(yīng)，從辦公耗材、水電開支、食堂餐飲、差旅費用、接待應(yīng)酬，到店面裝修、廣告投入、硬件投入等，都要極限降低損耗和不必要的浪費，從過緊日子到過苦日子。

省了成本和節(jié)省的費用，并不意味著效率的低下。在疫情常態(tài)化的當下，工作起來應(yīng)該比任何時候都要有效率、干事有結(jié)果。不管大小公司，應(yīng)該立即調(diào)整人員臃腫、組織架構(gòu)復(fù)雜、做事扯皮推諉，反應(yīng)遲鈍。應(yīng)該層級更加扁平化、執(zhí)行高效，主體責任細化，公司人人擔責、人人負責的新的良好氛圍。

隨著行業(yè)發(fā)展的產(chǎn)能過剩、需求下降和各種成本及費用上升，昔日陶瓷廠欣欣向榮的局面一去不返，加這場上突如其來的新冠疫情，很多過去活得不錯的廠商今年日子艱難，更別說那些岌岌可危的廠商。

在調(diào)整企業(yè)經(jīng)營策略和降本增效的同時，應(yīng)該把長期不盈利的組織砍掉，把這些資源供給良心的組織，讓它活得更好。有的組織看似是未來戰(zhàn)略，但根本在短期內(nèi)難以獲利，這就要直接砍掉。在企業(yè)內(nèi)部推行“小阿米巴的利潤中心”模式，即一個小單元為一個利潤中心，全員營銷。所有職能部門都要幫扶一個業(yè)務(wù)單元，將幫扶單位的績效和被幫扶的部門績效掛鉤。通過這種方式，使企業(yè)內(nèi)部形成有效的競爭和良心的循環(huán)，最終使企業(yè)渡過危機，健康持續(xù)的發(fā)展。

2020年3月1日草于廣州番禺

2020年4月1日修改于上海廣州飛機

李丹鋒

泛家居行業(yè)“設(shè)計營銷”“互聯(lián)網(wǎng)家裝”的實踐者和推動者，“2019年度全國建材家居行業(yè)勞動模范”獲得者。